Deneyimin aktarılabilirliğini değerlendirin
Bir yöneticinin büyük bir şirkette görev yapmış olması değerli olabilir, ancak aynı yaklaşımı küçük bir organizasyonda uygulayabileceğini otomatik olarak göstermez. Büyük ekip, güçlü veri altyapısı ve geniş bütçe ile elde edilen deneyimin daha sınırlı kaynaklarda nasıl kullanılacağını sorun. Sektör bilgisi kadar şirketin aşamasına uygunluk da önemlidir.
Görüşmede yalnızca elde edilmiş sonuçları dinlemeyin. Başlangıç koşulları, karar yetkisi, ekip büyüklüğü ve diğer etkenler hakkında da konuşun. Yönetici hangi kararı değiştirmiş, hangi sorunu kendi üstlenmiş, nerede mevcut ekibe güvenmiş? Bu sorular uygulama biçimini daha görünür kılar.
Sorunu nasıl teşhis ediyor?
Şirketin durumunu birkaç cümleyle anlattığınızda hemen hazır reçete sunulması cazip görünebilir. Ancak deneyimli bir yönetici genellikle veri, müşteri, satış süreci ve mevcut organizasyon hakkında sorular sorar. Özellikle otomotiv, mobilite ve endüstriyel ürünlerde satış döngüsü ve fiziksel temas noktaları pazarlama kararlarını etkiler.
Örnek bir problem üzerinden düşünmesini isteyin. Bayiler farklı mesajlar kullanıyorsa önce hangi bilgiye bakar? Fuar sonrası talepler takip edilmiyorsa pazarlama ile satış arasında hangi düzeni kurar? Yöneticinin karar mantığını ve uygulama yaklaşımını değerlendirin.
Yetki ve sorumluluk anlayışı
Hangi kararları üstlenmek istediğini, hangi konularda şirket sponsoruna ihtiyaç duyacağını ve hangi işlerin iç ekipte kalacağını konuşun. Rolün ajans yönetimi, saha katılımı ve raporlama kapsamını açıklamasını isteyin. Sorumluluk beklentisi ile verilen yetki birbirini desteklemelidir.
Başarı tanımına da bakın. Yalnızca daha fazla aktivite veya daha güzel sunum mu vaat ediliyor, yoksa bu faaliyetlerin ticari karşılığı nasıl ölçülecek? Bütün gelir artışını tek bir kişiye atfetmek de aynı derecede sorunludur. Sağlıklı yaklaşım, doğrudan etkilenebilen çıktılarla ortak sonuçları ayırır.
Kapasite ve süreklilik
Birden fazla şirketle çalışan yöneticinin takvimi, toplantı dışı çalışma kapasitesi ve yoğun dönemlere yaklaşımı anlaşılır olmalıdır. Müşteri sayısının az olması tek başına kalite göstergesi değildir; kapsamın yönetilebilirliği önemlidir. Beklenmedik durumlarda iletişim ve devamlılık planı da konuşulmalıdır.
Bilgi güvenliği, rakiplerle çalışma ve çıkar çatışması değerlendirmesini görüşmeye dahil edin. Şirket verisinin hangi ortamda tutulacağı, erişimlerin nasıl verileceği ve çalışma sonunda nasıl kapatılacağı net olsun. Bilgiyi paylaşmamak kadar kurumsal bilgi akışını sürdürebilmek de önemlidir.
Görüşmede kullanılabilecek sorular
- Bu şirket için ilk ay hangi verileri ve temas noktalarını incelemek istersiniz?
- Benzer bir durumda hangi kararınızı değiştirdiniz ve neden?
- İç ekip ve ajanslarla görev paylaşımını nasıl kurarsınız?
- İlk dönemde hangi çıktıları, sonraki dönemde hangi sonuçları takip edersiniz?
- Hangi şartlarda fractional kapasitenin yetersiz olduğunu söylersiniz?
- Çalışma sona erdiğinde hangi belgeler ve süreçler şirkette kalır?
Seçimi yazılı hale getirin
Kapsam, öncelik, yetki, kapasite ve değerlendirme tarihini kısa bir çalışma notunda toplayın. Adayları aynı ihtiyaç listesi üzerinden karşılaştırın. Güven ve iletişim uyumu önemli olsa da bunların yerine açık bir görev tanımı koymaktan vazgeçmeyin.
Uygulama görüşmesine geçerken pazarlama için Fractional CMO, satış ve ticari yapı için Fractional CCO kapsamları ayrı ayrı değerlendirilebilir.
Şirketiniz için çalışma kapsamını değerlendirin.
Pazarlama, satış ve ticari büyümede liderlik ihtiyacınız varsa DARUM'un hizmet kapsamlarını inceleyebilir veya doğrudan görüşebilirsiniz.
DARUM hizmetlerini inceleyin ↗
